敏捷方法成形於1990年代，使得工作更快速、更靈活且更人性化。雖然敏捷已經征服了IT領域，但在許多其他行業和職能領域的應用仍處於早期階段。Curtis Hibbs說明了敏捷迄今的發展現況，以及您可以讓它永遠突破僅應用於IT產業的做法。
我們常聽到「你要麼是領導者，要麼是追隨者」這樣的說辭。現實中，領導者與追隨者之間不須用如此兩極化的方式區分。
其實，身為作家、企業家兼TED演講者的Derek Sivers在一段名為《跳舞的男人》（Dancing Guy）的搞笑影片中指出，建立行動中最重要的人並不是領導者，而是第一個認知到新想法的重要性，並追隨那位倡導者的人。這位「第一個追隨者」有效賦予了這個新想法正當性，並在向他人展示如何追隨的行動上發揮關鍵作用。
有一天我想起這段《跳舞的男人》影片，當時我正在思考敏捷在專案管理世界中的演變。敏捷現在已成為IT產業中公認的標準，這個產業也是它起步的地方。但在其他產業和職能領域中，它才剛剛起步。敏捷現在需要的是更多來自IT以外公司中的「第一個追隨者」。
或許您曾有過在您的公司或組織中試行敏捷的想法。商業週期每天都在以更快的速度更迭，技術不斷演變，風險與不確定性無所不在。您是否在這樣的環境中尋找一種工作方式能協作與迭代地更好，透過優化過的透明度與治理能力來交付更好的成果？如果是這樣，那麼敏捷可能適合您。
當然，也可能會面臨一些挑戰。某些領域，尤其是公共部門，受制於嚴格的法規和合規要求。其他產業則需要產出固定型態的交付成果，如實體產品和研究成果。此外，組織慣性、缺乏客戶互動管道以及沒有培訓等因素，也會阻礙採用更敏捷的工作方式。
不過狀況已經有些進展了。透過實驗、培訓和有效的變革管理，早期的先驅者如GE醫療(GE Healthcare)、諾基亞(Nokia)、強鹿(John Deere)、紳寶(Saab)和波音(Boeing)等公司，已經成功地以實作的方式將敏捷應用於非軟體領域。他們幫助建立了早期範本和指南，促成了敏捷在IT領域之外的更廣泛應用。
事實上，如今敏捷方法正在多個領域和產業中取得進展：
- 在製造業，敏捷正協助導入原型迭代設計和短週期生產模式，以縮短產品開發時程。
- 在汽車產業，敏捷在車輛開發時，運用快速設計(rapid design) sprint 和更頻繁的客戶回饋循環。
- 在航太領域，迭代式的敏捷實務促進更快速的設計、模擬與測試，用於像飛機和衛星這樣複雜的系統。
- 在醫療科技和製藥產業，敏捷讓臨床試驗更具彈性，並使裝置設計和開發更專注於病患需求。
- 甚至在行銷等職能中，敏捷促進以客戶資料為基礎、迭代式的活動開發和發佈週期，取代傳統僵化的年度計畫。
敏捷本身也因其在IT領域以外的應用而不斷發展。它不再強調以技術為主的任務，而是更加聚焦於最終使用者的行為和結果。它更重視前期規劃，以應付如需求設定、設計和相依關係協調等複雜任務。此外，還出現了混合模式，將敏捷元素與傳統的階段閘門或瀑布式流程結合，形成因應法規和硬體環境而裁適的模型。
透過改變工作順序並整合適當的安全邊界，敏捷已證明能夠適應這些多樣化的領域。然而，始終不變的是它對速度和靈活性的重視。畢竟，敏捷方法源自於衝撞1990年代所主導僵化、文件鉅細靡遺的流程。速度和靈活性是其存在的根本理由。
那麼，如果您是一名非IT專案專業人士，但想要將速度和靈活性導入您的專案，應該怎麼做呢？以下是我的建議：
- 從小處開始：在低風險的子專案或流程上試運作，測試敏捷手法並獲得經驗，再進行更廣泛的推行。
- 得到高層認同：確保領導層支持並願意調適其管理風格，使之對敏捷的運作更為友善。
- 獲得團隊認同：及早納入團隊並徵求他們對敏捷工作流程的意見，以提高參與度。
- 以心態為起點：在進行具體實務工作前，優先專注於將團隊的心態轉變為符合敏捷原則。
- 要有耐心：成功採用敏捷需要時間，尤其是在大型倡議中。要能允許失誤的發生。
- 賦權團隊自組織：更少的由上而下控制，使團隊能夠自主定義工作流程和互動，。
- 專注於客戶價值：確保敏捷流程以交付客戶/利害關係人最重要的成果為中心。
- 檢查並調整：定期舉行回顧會議，以評估哪些措施有效，並隨著時間調整流程。
- 頻繁溝通：變更要在團隊內部和對外部的利害關係人充分溝通。
關鍵是從小處開始、獲得認同，將敏捷實務融入您的環境中，並強調以客戶為中心的價值。畢竟，這是一段旅程，但早期的先驅者已經提供了路線圖。接下來就只要有像您這樣聰明的第一個追隨者交付出效益。