在疫情巨變中,生物科技公司Illumina於去年啟動了一個變革計劃,要求北美、歐洲及亞太地區的團隊適應新的流程。專案領導者之一的Maya Fakhrriddine知道,讓工程、營運及維護團隊變得精實,甚至更困難的敏捷導入,這將考驗她的軟實力。
Illumina前高級專案經理Fakhrriddine,PMP,表示:「變革需要時間、耐心及相信,而這個專案將挑戰這些團隊去信任、參與及學習新事物。您需要相信,並使人們相信您的願景。」
說起來容易做起來難。儘管經過一次又一次的轉變,在團隊間建立準備好要變革的思維這方面,多數組織仍然需要改善。根據PMI 2021年的職業脈動(Pulse of the Profession®),45%的組織高度重視適應性,將其作為人才發展策略的一部分,但只有35%的組織在這方面取得進展。從新工具導入團隊使用,或安排新流程順序讓團隊依循,專案領導者必須創造一種文化與思維,使團隊能夠無縫且快速地適應。
舉例來說,去年IBM推出一個新架構,是為了確保公司AI團隊用限縮對社會的負面影響的方式建立系統,這家科技巨頭建立了一個內部小組來發展新指導方針。接著,它為全球超過345,000名員工建立了培訓計劃。作為因應疫情的新版工作方式(ways-of-working)的一部分,德國安聯(Allianz)去年標準化並裁適了數位工具,以便團隊成員,無論是遠距工作還是在辦公室工作,都可以使用相同的技術。
讓團隊促進與擁抱變革的核心是什麼?建立結締組織,這可以確保當需要計畫或計畫外的轉變時,肌肉記憶就會發揮作用。以下是專案領導者可以加強變革者精神以幫助團隊蓬勃發展的三種方法:
- 賦予團隊掌握主導權
在變革過載的時候,倦怠的風險就會很高。根據2022年Gartner的一項全球調查,54%的人力資源領導者表示,他們的員工正在經歷變革疲乏。為了保持參與度,專案領導者需要讓團隊成員積極參與變革倡議。
英國曼徹斯特FourNet公司的高級專案經理Lee Collins,PMP,表示:「讓員工知道您們沒有他們的協助是無法完成任務的。要尋求他們的協助與建議。」
Collins找出組織內的倡導者,要求他們成為專案團隊的延伸,擔任培訓設計師或測試負責人等角色。他也開設工作坊,向團隊成員介紹主要專案需求,並揭示變革如何正面影響他們的工作與組織。除了正式的文件簽署外,目標是讓所有團隊成員都瞭解更廣泛的專案目標。
在Illumina,Fakhrriddine協助組成焦點團體,提供有關進行中變革倡議的回饋,並確定可能引起新倡議的日常痛點。將這些回饋轉化為行動,創造共同主導的感覺,並在企業全面建立對變革的支持。
來自聖地牙哥Zaytoun Creative公司的共同創辦人Fakhrriddine表示:「我花時間對我們所有人灌輸一種投資的心態。我們需要真正相信最終投入時間進行細心的執行、培訓及呈現的結果。」
位於奈洛比的Safaricom PLC高級專業專案集經理Eve Mwangi,PMP,表示,專案領導者還需要從一開始就要根除並應付阻力。為了減輕風險,Mwangi會召開會議,讓團隊成員有機會解釋他們的工作方式,反過來,這也可以讓她展示變革如何提高他們的生產力。這種事先的參與減少了團隊成員感覺變革是被強制實施的可能性。
例如,當Safaricom升級其企業資源規劃系統時,Mwangi與使用該系統的團隊進行了會議。他們列出了新系統如何最能符合他們需求的願望清單,並概述了如何進行相應的調整。
Mwangi表示:「當您與團隊進行交流,並讓他們對變革過程做出貢獻時,他們會感到參與其中,並可以從一開始就主導整個過程。」
- 加強訊息傳遞
Mwangi表示,模糊性會減緩變革的步伐。專案領導者必須發展與執行清晰且主動的溝通計劃,確保每個人從一開始就參與其中,並對同一目標保持一致。
她表示:「資訊就是力量,當賦權團隊掌握有關即將發生之變革的所有資訊時,他們就會感到有能力接受甚至推動整個過程。」
Safaricom去年啟動了一項轉型倡議,要將其轉變為一個敏捷的組織,從高層開始傳播開來。CEO與所有團隊成員進行雙週定期的員工會議,期間他更新情況並澄清哪些人員會受到影響。專案領導者還通過公司內部的日報與內部社交網絡平台分享更新,強調實施敏捷的重要性。分支機構與部門負責人也基於團隊的需求進行小組會議確認資訊。
Mwangi在不同組織領導的另一個專案中實施了一個新的客戶關係管理系統,她安排了與整個團隊每月定期舉行的會議,以審查過程變更,然後透過每週的電子郵件進一步向團隊更新。她還通過特定會議徵求意見,以保持雙向溝通。
Mwangi表示:「不論是透過會議、電子郵件、員工會議還是廣播,每週、每兩週或每月這樣規律的步調效果最好,讓每個人都能都瞭解最新情況。」
變更的文件也必須易於取得。Fakhrriddine建立了內部網站,讓團隊成員可以瀏覽關鍵文件、落差分析及專案計畫書的其他元素。
Fakhrriddine表示,指定領導者來傳達變革倡議的目標與需求也可以加速資訊的流動。在 Illumina,專案領導者任命區域團隊領導者與特定場域的專案經理來建立即時專家群。這樣做減少了不確定性,並鼓勵團隊成員隨時提出問題或尋求澄清。
Fakhrriddine表示:「區域領導成為與我和專案集贊助人之間的單一溝通點,他們成為變革的倡導者,並協助將資訊傳遞到其所在的區域。他們還向我們提供各地區所關切的任何問題,這使我們提供的資訊可以因地制宜。」
- 衡量衝擊
每一項變革倡議都在為下一次變革奠定基礎。為了確保組織能夠持續演進,專案領導者必須獲取指標、回饋及經驗學習,並有策略地應用它們。
作為每項變革倡議的一部分,德國Rastatt的Luminator Technology Group專案經理Pedro Castela,PMP,會進行事後檢討,對成果進行記錄與歸檔。Castela會確定專案領導者與利害關係人的互動的程度或是否發展合乎需要的培訓。如果變革與新軟體使用有關,他將衡量採用率與使用者熟練度。他還會比較新舊關鍵績效指標值,以及投資報酬率(Return on Investment;ROI)的實際值與計畫值。
Castela表示:「從記錄下來的經驗學習中所獲得的見解可以轉化為良好實務,並減輕未來專案中常見的各種風險。理想情況下,所吸取的經驗學習需要納入未來變革倡議的施行過程中。」
Collins表示,保障坦誠與誠實的回饋也是至關重要的,因為這可以確保一個組織對變革的共同願景會是由真實的經驗所塑造的。他表示,如果必要的話,會允許匿名回饋的請求,只要確保這能讓團隊成員與其他使用者有機會闡述要如何達成改善。
Collins表示:「應該向贊助者展示變革倡議所帶來的影響更甚於呈現冰冷生硬的財務狀況。」
對於Fakhrriddine來說,衡量影響需要確鑿的數據與前線經驗的結合。她首先評估每個變革倡議與領導層設定的關鍵合規指標的一致性。她還在午餐學習講座及其他活動期間收集團隊成員的回饋。這些見解幫助專案領導者確定未來加速變革的方法。它們還確保雙向的對話不會隨著特定專案而結束。
Fakhrriddine表示,通過將團隊成員置於變革過程的核心,專案領導者可以為未來增加敏捷性建立動力,並幫助激勵下一代變革者。「如果您一點一滴地為團隊注入信心,他們最終將承擔起責任,交付出變革的驚人好處。」