Emmanuel Tackie,PMP,PgMP,加強嚴謹性、好奇心及透明度來確保他的團隊交付具策略性的價值。
策略性思考者不僅能夠擘劃出他們要成為怎樣的組織,還能幫助他們真正實現。這就是Emmanuel Tackie,PMP,PgMP,為加拿大的醫療保健供應商BioScript Solutions所做的事情。
當該公司於2021年5月聘請他擔任策略與加速副總時,他的部分職責是發展並執行一項技術策略,以加速未來導向的轉型,致力於擴展數位能力,使患者更容易獲得專科照護。
在流程設計部門與傳統IT營運,以及開發與分析、專案與專案組合管理小組之間,Tackie負責作策略上的協調一致。
自從開始擔任這個角色以來,您最大的目標是什麼?那如何與公司的策略性願景保持一致?
整體上最大的目標是:如何實現我們獲取專科照護得以簡化的願景?這是我們的使命;我們如何使其成為現實?主要聚焦於我們如何使患者的簡化照護流程成為可能,並支持醫生、我們的製藥合作夥伴及整個照護圈,以及我們如何運用技術作為主要組件來推送那些決策與交付標的。
您如何確保專案團隊的工作與公司的策略性目標保持一致?
從輸入的角度來看,我們實施了一個新的專案組合管理流程,以管理與評估我們的要求,並在我們說「開始」之前提出問題:這是與我們的組織保持一致的嗎?它是否會在組織中為我們帶來正確的價值?基於某些方面的考量,如果我們想要立即啟動它,我們是否有合適的人員?如果沒有,在必要的時候,我們可以尋求外部支持。
從產出的角度來看,專案集管理確保我們預期的效益是確實兌現的。我們花了很多時間提問,而驗證我們期望發生的事情是否已經發生也同樣重要。我們建立了一個每週回報的整體治理模型。我們每兩週開一次會,但我們每週提交報告,這讓我們能保持聯繫。如此一來,從專案團隊、利害關係人,一直到管理階層的每個人,都看到並傳達了完全相同的資訊。
您如何在交付必要內容與策略性目標保持一致之間取得平衡?
我們依照路線圖(roadmap)交付的方式,是將我們的專案管理辦公室(PMO)與專案組合由同一個加速主管來管理。原則上我們會說,他們所做的一切都應該依照我們的路線圖交付。如果不是這樣,它將無法實現我們的策略進程。我們還意識到,他們要做的工作中有20%是「營運型」(run-the-business-type)專案,我們不能為了進行這些與策略密切相關的倡議而停止其他所有工作。我們必須交付內容豐富的工作,同時我們也必須交付有價值的工作。我們花時間分析工作的樣貌,相信80/20的手法現在是適用的,但隨時可以根據需要進行調整。
您如何幫助專案領導者將策略性思維融入日常決策中?
我們非常透明地公開了專案集與專案的進展情況。我們的文化支持這一點,在有些情況下甚至更發揚光大。這種透明度是我們之所以能夠做出正確決策的一部分。公司中有才華的人會看到整體的局勢。專案領導者通常會將狀態報告視為正在發生的事情、已經發生的事情、將要發生的事情,以及我們的工作表現。但個人會以不同的方式來看待它,並說:「這需要考慮一下,我聽說有些事情會影響您的專案。」這就如同我們正在發出一個信號說:「這件事您可以幫助我嗎?您認為我應該做好哪些準備?」
哪些技能對於培養策略性思維最為重要?
好奇心是清單上的首位。在考慮到如何依循策略進行交付,還有一個因素是毅力:實現策略真的很難,這就是為什麼人們會遇到挫折。但如果您對自己所在產業與技術領域中正在發生的事情感到好奇,您自然會想深入瞭解並獲得更多資訊。您還需要一種成長的心態。最出色的人會認知到,現在他們習以為常的事情是會改變的,而且有些事情應該被改變。能夠將變革視為好處,並擁有支持變革的成長心態,對於擁有策略性思維非常重要。
有沒有一個傑出的專案或倡議?
我們一直在努力提升我們的數位能力,盡管我們付出了最大的努力,但還是遭遇挑戰。然而這是正常的現象,也是讓營運現代化變得困難的部分原因。也就是說,當我來的時候,我進行了評估,發現我們需要企業架構的支持、資料策略的專業知識、以及額外的專案與專案組合經理來填補缺口。在我們管理層的指導下,我們與一些高層領導人進行了數次會議,聚焦在定義我們應該做出的最佳選擇。我為了被賦予如此的期望而感到自豪,我們相信我們擁有人才、工具及技能,可以交付公司的蛻變,為我們每天服務的眾多患者帶來效益。
您如何把策略變為現實?
對我來說,一直以來都是透過具體的效益與交付標的來把策略變為現實的。我們全面審視了我們的策略、我們想要做出的選擇以及我們可以成功的領域,然後我們將其轉化成故事。接著將故事變成了工作分解結構。我們將我們的策略意圖進一步精煉,使其能在交付標的層次說明所代表的意義。我們如何定義那些重要的事情,以及下一件要做的最重要的事情是什麼?我們一次又一次地分解它。就像一個金字塔,我們要去哪裡?從效益的角度看是什麼樣子?從交付標的之角度看是什麼樣子?以及我們如何配置資源來把這個策略變為現實。