11月3日下午13.50時大會在晶華酒店萬象廳安排所有與會人員午宴之後，隨即展開兩組分組研討(1-1及1-2分組)，由台灣建築研究院長王明德博士主持，以「大中華區專案(項目)管理最佳實踐(The Best Practices of doing Projects in the Greater China Region)」為主題第1-1分場演講，乃是結合實務與學術觀點探討近年來倍受矚目兩岸大型專案執行的經過，包括有「上海環球金融中心」、「台北101大樓專案」及「台灣高鐵車站從規劃到正式營運的專案」，並以Lessons Learned的角度，激盪與會者不同的思考。

本分組討論首先由大陸中建總公司副總工程師兼上海環球金融中心工程總承包聯合體專案總經理王伍仁擔綱主講「上海環球金融中心專案(項目)最佳實踐(The Best Practice of Shanghai World Financial Centre)」；王總經理有三十年執行國際與中國大陸無數大型工程的經驗，是大型工程專案競標、合約談判、成本管理的專家，目前更受聘為「中建公司首批專家委員會委員」。上海環球金融中心位於上海經融貿易區，由日本森大廈株式會社聯合美國等四十餘國際企業共同出資興建，地下三層，地上101層，高度492公尺(人可到達的世界最高建築)，完工後將刷新了多項中國建築史的紀錄：

• 包括機電工程、裝飾工程等均採用設計、採購與建造的一體化作業方式，有助於成本與時程的管控。
• 工程總承包管理與建築設計等均採用多項創新措施，有助於前瞻思維，跳脫傳統思考框架。

王總經理同時特別提及重大工程計畫必須結合當地文化與民眾觀感，因為這些工程完成後(專案完成)可能會成為當地的一個地標或存留一段很長的時間，所以必須要在計劃開始就要與民眾(stakeholders)進行對話，展開溝通，確保專案執行順遂。

潤弘精密工程事業股份有限公司副總經理林泰皇接下來主講也是「台灣之光」的「台北101專案(項目)檢視及管理(Taipei 101 Project Review & Management)」，林總經理有超過30多年執行營造計畫的經驗，並於1999年至2005年之間實際承包台北101大樓的營建工程，他設身處地的提供專案執行過程與經驗，由專案團隊形成、執行計畫、執行、管制、評估(PDCA)程序以管控專案時程、品質、安全與成本，顯示要執行一個大型專案計畫，除了必須確實落實專案管理知識之外，更在締造了許多第一的紀錄下，相關背後的挑戰，無不是在堅強的團隊與溝通技巧逐一克服，方能達到專案目標，其中值得一提的是：

• 台灣地處地震帶，計畫開始時要克服外界接受台北興建超高大樓的疑慮，是整個計畫極為重要的一環，同時對於首度採用的大樓穩定(抗震與抗風)技術，不但是創舉，事後證明可行，也成為101大樓的重要景點之ㄧ。
• 安全是興建超高大樓的首要因素，101大樓曾在建造期間因為遭逢地震而使工程停擺約達半年，經過精密且詳實的檢測之後，才重新恢復工程。

大型工程專案在風險的評估與管控上需要有嚴密的計畫與配套措施，才能夠結合全案完成專案目標；林總經理強調落實專案管理的計劃、執行、控制與評估(PDCA)程序，逐步按計畫時程與預算限制執行是最有效也是最基本的方式。

本分組最後一場是由台灣高鐵股份有限公司副總經理高聰忠博士主講「台灣高鐵車站從規劃到正式營運的專案(項目)管理經驗談 ( Project Management–Lessons Learned from Planning to Commissioning of Taiwan High Speed Rail Stations)」，對於此項全球金額最為龐大的BOT計畫，高副總經理認為台灣高鐵不僅僅是一項大型工程計畫，同時透過快速與舒適的服務，將會改變台灣的生活型態與城鄉結構，提升整體生活品質，以下兩點值得經理人參考：

• 高鐵的興建，全體國民是最重要的關係人也是顧客，所以專案的規劃與品質實際上就是一個社會的責任。
• 經過調查高鐵站週邊的開發已如預期帶動了生活圈的形成，所以專案的完成對於社會(或公司)的效益，才是真正評估專案是否成功的因素。

高副總經理的說明讓與會者對高鐵有進一步的認知，並能一窺高鐵站從規劃到正式營運其背後的理念與對社會的責任，高鐵的12個站是配合未來台灣西岸整體交通網的規劃而設置，其中五個站有肩負新市鎮的發展與在地文化發揚的任務，另外各個站營運的狀況與lessons learned則作為其他站的參考，顯示專案的規劃與執行並非單純的結束或開始，實際上它也有其時代的意義與對社會的責任，尤其是大型公共工程，這是專案經理應有的認知。

傅旭昇Simon Fu